王星记旧门市部  

  澳门展抢购王星记扇子  

    80年代末期，大街上人们的服装颜色从灰色变得五彩，款式也从单一变得多样了，印证了杭州商业已经进入了高速发展的时期。王星记的发展也遭遇到了瓶颈，如何生存下来，累计成本是当时王星记面临的最大的问题。

    “因为当时王星记和天工艺苑在体制经营管理是在一起的，增加了我们自己管理和发展的难度，又加上时值计划经济的后半期，市场经济开放以后很多企业面临倒闭，手工业的发展遇到了瓶颈。我觉得当时的王星记由于效益不好几乎一年一个厂长，要是再像之前那样发展下去，可能也会面临倒闭关门的危机，于是我就向厂长提出，王星记应该实行产供销一条龙承包制，企业的生产、经营、销售由我们自己来管理。再实行承包制后，我们关键是要获取市场的第一信息，主要通过参加各种展会，来制定我们的生产方向。”

    但是好景不长，承包制由于厂长的更替而被取消，团队又合并到了一起。虽然说当时孙亚青的心里觉得可惜，但她现在看来，这次磨练让她成长了许多。

    “在承包制的实施渐进佳境的时候，厂里找我谈话任命我为综合办主任，分管劳资和厂部的对外接待，还有将大火以后王星记所遗失的资料健全起来等。心里难免有些波折，但是对王星记的感情是没有办法割舍的。两年以后，湖滨门市部经理的岗位招聘，当时的应聘条件是每年上交三十五万的利润，我就以每年五十万的条件竞争上岗。其实我当时心里的把握只有百分之五十，但这说明了我的个性特点，敢想敢做敢说敢于挑战。”

    在湖滨门市部担任经理的第一年，孙亚青就拿下了五十五万的收益。她大刀阔斧地进行了改革，更新营业店的管理模式，在她看来门市店不仅是做零售，也能做批发，做订货，做定制，也要参加展销会。通过对市场的分析和掌握，在门市店的第二年，孙亚青就接到了三十多万的外贸订单，并且以门市店的资质在重庆开了一家专卖店。

    不到四年左右的时间，孙亚青成为了王星记的副厂长。

    “俗话说一朝天子一朝人，但是我却觉得稳定人心才是企业所需要的。在我上任以后，我做了三件事，第一就是提高大家的工作积极性，实施人心工程；第二就是摸清家底，和财务一起找出王星记这么多的亏损到底从何而来。我发现这其中很大一部分原因是仓库的次品，二等品，三等品的成品造成，还有很多的成品库存。针对这一现象，我大胆出台了一系列的政策，企业的生产成本要让每个职工都了解、都会算。实行竞争上岗，首先在生产一线车间试点，出了次品的员工你要承担起责任，要以成本价自己承担，如果发现质量问题不提出来留到了下一道工序，那下一道工序的员工的工资就由你来承担。书画车间画好画差工价不同等等，这样的改革当时肯定会面临一定的阻力，因为王星记当时是国有企业，多多少少有些旱涝保收吃大锅饭的，不过减少和取消这些由于责任不强和管理不善所造成生产的次品数量是一定要解决的事。第三就是工厂设计人员的理念要以市场为导向，市场需要什么我们就生产设计什么。从以前市场适因我们要转变到我们去适应市场。不到一年的时间里，王星记面临了体制和机制的改革，这使王星记的前进步履艰难，用孙亚青的话来说那段时间正是王星记冬天时期。负资产170多万，退休工人160多个，全部的一线员工工龄都没有置换，同时又受到了市场经济的沉重打击，个体制扇业的无需竞争等等，孙亚青扛起的是一份责任，是让王星记死而复生的历史使命，而在这个时候没有什么比清醒的头脑更重要了。

    “改制以后的我们在理念上的转变来自我们对王星记这个品牌的重新认识，只要王星记这个老百姓认可的品牌优势还在，我们的企业文化，企业理念，企业精神就不能变。我们要创新，要扩大王星记的品牌影响力。第一我们实施了‘四条腿’战略，主攻内销。第二主动出击国际市场，因为国际市场的需求量很大。曾经有一个出口日本的外贸单业务，我整整花了六个月的时间打样、谈判，最后订单从一开始三十万，一直做到三百多万，这说明了国际市场有更多的空间等着我们去开发。第三，维护王星记品牌的利益。包括整体形象的提升，品牌商标域名的注册，网络的搭建等；第四，就是新品的开发，现在的王星记产品更有艺术性，更有时尚性，而蕴含的老字号文化，使其更耐人寻味，更值得得到人们的关注和了解。主动地去迎合消费者，迎合市场，是我们真正要做的事情。” 现在的王星记正在积蓄能量，迎接属于它的春天。飒如松起籁，飘似鹤翻空。如果用一种扇品来形容孙亚青的话，那一定要黑纸扇，“一把扇子半把伞”，经过88道的工序，曝晒泡水依然完好无损。孙亚青的身上传承的正是王星记人不惧艰难，坚忍不拔的精神。

    当问及这些年经营王星记最大的感受时，孙亚青说道，“最大的感受就是坚持到底就是胜利。”

  王星记扇子与杭州城市元素的结合